۳ راه برای یاری رساندن به کارمندان ناکارآمد (بخش سوم)

۳ راه برای یاری رساندن به کارمندان ناکارآمد (بخش سوم)
5 1 نفر)

چگونه به کارمندان ناکارآمد کمک کنیم؟

ممکن است شرکت شما روش خاصی برای برخورد با افراد ناکارآمد داشته باشد اما ژان فرانکو مانزونی به‌عنوان استاد مدیریت در INSEAD و یکی از نویسندگان «سندروم شکست: چگونه مدیران خوب باعث شکست افراد بزرگ می‌ شوند» معتقد است بیشتر این روش ‌ها فایده ندارند. او می‌گوید: «وقتی با مدیران ارشد خود گفت و گو می‌کنید، آن ها نیز بیشتر اوقات صحبت شما را تایید می کنند که این کارمندان کار نمی ‌کنند.» پس شما به ‌عنوان یک مدیر باید تصمیم بگیرید درباره این موضوع چه عملی انجام دهید. با الی گشت همراه باشید تا بیشتر از این موضوع بدانیم.

مطالب مرتبط:
نقش مدیر در فعالیت های تیمی چیست؟
۳ راه برای افزایش مهارت های مدیریتی
مدیر و کارمند

جوزف واینتراب که استاد مدیریت و رفتار سازمانی در کالج بابسون است و به عنوان یکی از نویسندگان کتاب «مدیر مربی: پیشرفت بااستعدادترین افراد در کسب ‌و کار» می‌ گوید: «زمانی که افراد در انجام کار با ناکارآمدی مواجه می ‌شوند، اجبارا همه امور را خودشان انجام دهند.»

نظارت منظم بر پیشرفت آنها

شاید در نظر شما ساده باشد اما متاسفانه بسیاری از مدیران پیگیری نمی ‌کنند. از آن شخص بخواهید به شما گزارش منظم بدهد یا زمان و تاریخی را در آینده مشخص کند تا پیشرفت او را مورد ارزیابی قرار دهید. می‌ توانید از کارمند سوال کنید که آیا می ‌خواهد شخص دیگری نیز در فرآیند تغییر او دخالت داشته باشد یا نه. واینتراب پیشنهاد می دهد، این پرسش را بپرسید: «آیا شخصی هست که به او اعتماد داشته باشید و او بتواند درباره پیشرفت تو در ایجاد این تغییرات به من بازخورد بدهد؟» انجام این کار یک پیغام مثبت به آن شخص می ‌دهد: « من تمایل دارم این مساله حل شود و می‌خواهم تو راحت باشی.»

تمجید از تغییرات مثبت

اگر در آن شخص تغییرات مثبتی ایجاد شد، آن را بگویید. به‌طور واضح بگویید که متوجه پیشرفت او شده‌اید و او را مورد تشویق قرار دهید. واینتراب می‌گوید: «گاهی اوقات، وقتی فرد ناکارآمد رشد کرد، فشار را از روی او کم کنید. شما نیاز به تیمی دارید که اشتباه کنند و از آن یاد بگیرند.»

اقدام کردن درصورت حاصل نشدن نتیجه مناسب

اگر اوضاع به سمت مناسب و درستی هدایت نشد، مسیر گفت و گو را به سمت دیگری هدایت کنید. واینتراب می ‌گوید: «گاهی اوقات باید از مرحله هدایت خارج شوید و به مرحله صحبت درباره عواقب موضوع برسید. به عنوان نمونه این ظور صحبت کنید: بگذارید به شما روشن توضیح دهم، این سومین بار است که این اتفاق افتاده و از آنجایی که رفتارت تغییر نکرده، باید نتایج و سرانجام آن را برای شما توضیح دهم.» اقدامات انضباطی به‌ ویژه در مواردی که در نظر دارید شخص از سازمان برود نباید با نرمی و سازش همراه باشد. مانزونی می ‌گوید: «وقتی کارمندتان را اخراج می‌ کنید، این کار فقط بر آن شخص تاثیر نمی ‌گذارد بلکه بر شما، سازمان و همه اطرافیان تاثیرگذار است.»
واینتراب این نظر را دارد: «اینکه افراد ببینند یکی از همکاران هیچ کاری انجام نمی ‌دهد برای آنها دلسردکننده است». مانزونی نیز در تایید بیان می کند: «فردی را که اخراج می ‌کنید تنها یک نفر است، اما اگر دیگران احساس کنند که این اقدام منصفانه بوده است، نتایج منفی آن را نیز پذیرا هستند.»

پایبند بودن به محرمانه بودن موضوع

بسیار مهم است که آنچه را اتفاق می ‌افتد محرمانه نگه دارید، درحالی‌که لازم است بقیه بدانند که شما روی مساله ناکارآمدی کار می ‌کنید. مانزونی بر این اعتقاد است، حفظ تعادل در این کار راحت نیست. جزئیات خاص را با دیگران در میان نگذارید.

نظر خودتان را ارسال کنید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد