تغییرات فرهنگی بسیار سخت است؛ بخشی به این خاطر است که به‌منظور کارآیی بیشتر سازمان، فرهنگ باید در همه بخش‌های سازمان گسترش یابد.
بخشی نیز به این علت است که تلاش‌های بیجا و بی‌هدف برای رسیدن به قله افتخار یا تمرکز بر عملکرد عالی نتیجه‌ای نخواهد داشت. همچنین شک و تردید در میان گروه‌هایی که احساس حذف یا عدم دخالت در کار دارند، می‌تواند باعث هدر رفتن تلاش برای ایجاد تغییرات شود. بنابراین راه حمایت از تغییرات گسترده رفتاری که باید در شرکت اتفاق افتد، چیست؟ قطعا، راه‌های زیادی برای ایجاد این تغییرات هست، اما من می‌خواهم یکی از کم خرج‌ترین و کارآترین ابزارها را به شما بگویم: مشاوره گروهی، راهی ساده اما کارآمد.
تا ۱۰ سال پیش، معلمان و متخصصان آموزش را به‌صورت گسترده از مشاوره گروهی به‌عنوان ابزاری برای کمک به معلمان کم‌تجربه‌تر به کار می‌بردند. به تازگی، تعدادی از شرکت‌ها با گرفتن شیوه‌هایی به دنبال گسترش مزایای مشاوره گروهی در سطح وسیعی از کارمندان خود هستند. آنها تلاش دارند با هزینه‌های کمی این شیوه را اجرایی کنند. در اصل، شیوه کار مشاوره گروهی بدین شکل است که افراد با در اختیار داشتن و برگزاری مجموعه‌ای از نشست‌ها، فرآیندها و ابزارهای حمایتی (خاص) بتوانند چالش‌های مرتبط با پیشرفت و مسوول دانستن خود در برابر تغییرات را تحت بررسی قرار دهند. به جای همکاری و کار کردن با یک فرد حرفه‌ای، هر فرد از گروه در مقام مشاور عمل کرده و راهنمایی برای فرد دیگر است. افراد همکار معمولا برای دوره زمانی مشخصی با هم کار کرده و می‌توانند بخشی از مسوولیت‌های خود را از نظر نقاط قوت و ضعف ارزیابی کرده و بخشی نیز براساس نظرات خاص رهبر تیم تحت بررسی قرار می‌گیرد. بعنوان نمونه، یک شرکت ارائه دهنده خدمات مالی به دنبال حذف بخش های جدا شده‌ای بود که پس از ادغام (با یک شرکت دیگر) بنا شده‌بود. تیم اصلی و ارشد شرکت به دنبال همسو کردن این دو نهاد بود، اما رهبر شرکت تازه بنیان رابطه ضعیف و تقریبا غیرممکنی را بین دو نهاد به چشم دیده که می‌توانست تضعیف و در خطر افتادن همکاری دو شرکت را در پی داشته باشد. مشکل آنها با این حقیقت که کارمندان در شهر‌های مختلف مشغول به‌کار بوده، سخت و پیچیده‌تر شد.
به جای حرکت به سمت تجمیع مکان و فضای فیزیکی دو شرکت، رهبر تیم تصمیم گرفت تا روش مشاوره گروهی را به کار ببرد، به نحوی که نه تنها افراد در دو شرکت با یکدیگر صحبت کرده بلکه بتوانند در موفقیت یکدیگر نیز شریک باشند. ابتدا با کارمندان دو شرکت گفت و گو شد تا تخصص‌هایی را که افراد می‌توانند از آن برای گسترش ارتباطات داخلی و گسترش بیشتر شبکه خارجی استفاده کرده، شناسایی کنند. سپس، از افراد خواسته شد تا فهرستی از ۱۰ اقدامی را که نشان‌دهنده پیشرفت قابل اندازه‌گیری در رسیدن به اهداف آنها است، تهیه کنند. افراد تشویق شدند تا به جای تمرکز بر گام‌هایی معمول یا آرمانی بر قدم های حقیقی تمرکز کنند. همکاران در هر بخش وظیفه دارند، تا در دوره‌های زمانی مشخصی با یکدیگر ارتباط تلفنی برقرار و روند کاری همکار خود را ارزیابی کنند. هر فرد لیست ۱۰ عملکرد همکار خود را دارد؛ به نحوی که افراد بتوانند طی جلسات سوالاتی را بپرسند. هدف از این سوالات، میزان پیشرفت فرد است. در پایان هر ماه، افراد پیشرفت خود را اندازه گیری کرده و لیست سوالات را نیز به روز می‌کنند. پس از آنکه افراد بعد از ۹۰ روز دوباره جمع می‌شوند، افراد نه تنها گزارشی از گسترش قابل توجه شبکه‌های داخلی ارائه داده، بلکه به بحث درباره پیشرفت‌های قابل اندازه‌گیری نظیر کنترل استرس و مدیریت کارآمد زمان نیز می‌پردازند. این رویکرد باعث می‌شود همکاران در برابر کارهای انجام شده مسوول باشند. مدیران اجرایی می‌توانند با مطالعه چنین مثال‌هایی درس‌های خوبی فراگیرند. اگرچه مدیر از نیاز افراد به مسوولیت‌پذیری آگاه است، اما اعتقاد دارد می‌توان با استفاده از سیاست چماق و هویج افراد را در شرکت باقابلیت کرد. به عبارت دیگر، مدیر صرفا به دنبال تحریک خارجی است که عاملی بیرونی دارد. این در حالی است که مردم بیشتر علاقه مند هستند زمانی که توانایی و انگیزه داخلی شان تحریک می‌شود، به دنبال ایجاد تغییرات پایدار باشند. این شیوه‌ای از تغییر فرهنگی است. برخلاف توسعه فرآیندها، تغییر فرهنگی در یک سازمان تا زمانی که افراد تغییر نکنند، تغییر پذیرفتنی نیست. زیرا افراد از این طریق خود را در رشد و موفقیت خود شریک می‌دانند.
