این اعتقاد وجود دارد، شرکت ها می‌توانند از روش‌های سازمان‌هایی که در غلبه بر مشکلات بازطراحی موفق بوده‌اند، الگو بگیرند.
از طریق ترکیب نتایج تحقیق خودمان و رویکردهایی که از همکاری با چند شرکت در مورد این مساله به دست آورده‌ایم، چند قانون طلایی را شناسایی کرده‌ایم. این قوانین هر چیزی را از اقدامات اولیه تا انتخاب های بازطراحی، گزارش دادن ساختارها به معیارهای عملکرد، ماهیت رهبری موثر و مدیریت ریسک پوشش می‌دهند.
هر یک از این قوانین به صورت انفرادی فایده دارند. تحقیقات ما نشان از آن دارد ۷۳ درصد مدیرانی که شرکت های آنها بیش از ۶ قانون از این ۸ قانون را رعایت کرده‌اند، احساس می‌کنند بازطراحی سازمانی آنها به موفقیت رسیده است. در ادامه با الی گشت همراه باشید.
مطالب مرتبط: صاحبان جدید کسب و کار چه اشتباهاتی انجام می دهند؟! نقش تصمیم گیری در کسب و کار
زمان برای بررسی صحنه
در نظرسنجی ما ۶۰ درصد مدیران گفتند برای بررسی وضعیت سازمان قبل از انجام بازطراحی زمان کافی صرف نمی‌کنند. مدیران می‌توانند خیلی راحت متصور شوند، وضعیت فعلی کارها واضح بوده و اینکه تناسب همه کارمندان را با چارت سازمانی به خوبی می‌دانند. واقعیت این است که داده هایی که مدیران بکار می برند، اغلب غلط یا قدیمی هستند.
ساختاری برای انتخاب طرح اولیه مناسب
بسیاری از شرکت ها برای ایجاد یک ساختار جدید اولویت خود را بر فرضیات یا شهود آزمایش نشده بنا می‌کنند. تصمیم‌گیری شهودی می‌تواند در مواقعی خوب باشد، اما نشان می‌دهد شناخت از الگو وجود ندارد و استناد صرف به شواهد در بازطراحی سازمانی می‌تواند خطراتی در پی داشته باشد. در نظرسنجی ما تقریبا از هر ۵ نفر ۴ نفر مدعی بوده اند، طرح اولیه آنها موفق نبوده است. طبق تجربه ما، شرکت‌ها وقتی معیارهای بازطراحی را به دقت می سنجند، جهت گیری‌ها را به چالش کشیده و اثر برنامه های سیاسی را به حداقل می‌رسانند، انتخاب‌های بهتری دارند.
تفکری متفاوت
ساختار گزارش دهی یک شرکت یکی از واضح ترین و قابل کنترل ترین جنبه های سازمان به حساب می آید. بسیاری از رهبران سازمانی تلاش دارند، دیگر عوامل ساختار، فرآیند و افراد را که بخشی از یک بازطراحی کامل هستند، نادیده گرفته و در نتیجه با خیال راحت به‌کار ادامه می‌دهند، غافل از آنکه همه چیز به راحتی خراب شدنی است.
سختگیری برای انتخاب استعدادها
یکی از رایج ترین قوانین بازطراحی سازمانی – که اغلب نادیده گرفته می‌شود – ابتدا تمرکز بر نقش ها و سپس افراد است. مطرح کردن این قانون از انجام آن آسان‌تر به نظر می آید. معمولا رسم بر این است که متقاضیان مشخصی را برای پست‌های کلیدی برگزینیم، قبل از آنکه این پست ها به‌طور کامل تعریف شده باشند.
رقابت بر سر استعدادها ریسک و تشویش را بالا می برد و یک اثر دومینویی بوجود می آورد، به طوری که گروه‌ها یکدیگر را کنار زده تا شکاف های ایجاد شده را پر کنند. این شرایط گیج کننده است. انتخاب استعدادها که باعث می‌شود همه واحدها به افرادی با شرایط یکسان دسترسی داشته باشند، باعث می‌شود شرکت ها بتوانند هر سطح ساختار سازمانی جدید را به صورت منظم و شفاف پر کنند، به طوری که شایسته ترین استعدادها کلیدی ترین نقش‌ها را به دست خواهند آورد. این رویکرد مفهوم عدالت در سازمان را نیز بالا می برد.
ایجاد معیارهایی با قابلیت سنجش موفقیت بلندمدت و کوتاه مدت
هیچ‌کس خودرویی را که یک سرعت سنج سالم نداشته باشد، نمی‌راند اما حیرت انگیز است که تعدادی از شرکت ها دست به بازطراحی سازمانی می‌زنند، درحالی‌که هیچ معیار عملکرد جدید و مشخصی ندارند.
یک شرکت تولیدکننده تکنولوژی پیشرفته در تلاش بازطراحی خود اتاق عملیاتی را تشکیل داد که در آن شاخص های اساسی مثل سفارش های دریافت شده، سفارش های ارسال شده، عملکرد زنجیره عرضه و شکایات مشتریان را به نمایش می‌گذاشت. این رویکرد به شرکت کمک کرد اثر کوتاه مدت تغییر را بسنجد و متوجه نشانه های اولیه هر گونه مشکل احتمالی شود.
شناسایی ذهنیت های ضروری و تغییر آن
رهبرانی که تلاش های بازطراحی سازمانی را هدایت کرده، اغلب خود را مهندس فرض می کنند و افراد را مثل چرخ دنده هایی می‌بینند که در ماشین سازمان در حرکتند اما سازمان‌ها مجموعه ای از انسان‌ها هستند که عقاید، احساسات، امید و ترس دارند. نادیده گرفتن واکنش های قابل پیش‌ب ینی و گاه نامعقول می‌تواند به تخریب یک اقدام در بلندمدت منجر شود. اولین قدم این است که ذهنیت های منفی را شناسایی کرده و سعی کنید طرز تفکر افراد را در مورد کارآیی سازمان عوض کنید. فعالیت ها در این مرحله احتمالا شامل ارائه یک دلیل قانع‌کننده برای تغییر، ارائه الگو برای ذهنیت‌های جدید، قرار دادن مکانیزم هایی که دلیل تغییر را تقویت می‌کنند و ایجاد مهارت ها و قابلیت های جدید برای کارمندان می‌شود.
اطمینان از اطلاع‌رسانی رهبران کسب وکار
هرگونه طراحی سازمانی اثری عمیق و شخصی بر کارمندان دارد، چون کسانی که باید به آنها گزارش دهند، افرادی که باید با آنها همکاری کنند و حتی محل کار آنها تغییر می‌کند. ارتباطات غیرمستقیم و کلی مدیران ارشد در مورد این مسائل در مقایسه با پیام‌های مستقیم و شخصی آنها اطمینان بخشی کمتری برای کارمندان ایجاد می‌کند. یک مسیر تعاملی (مسیری که امکان ارتباط دو طرفه را ایجاد می‌کند) به کارمندان فرصت داده سوال بپرسند چرا که رهبران سازمانی مجبور می شوند، منطق این تغییر و اثر طراحی جدید را به زبان خودشان توضیح دهند. این موضوع زمان بر بوده و نیازمند برنامه ریزی در مرحله اول و نیز تلاش و آماده سازی برای ایجاد جذابیت و تاثیرگذاری در پیامی است که قرار است به کارمندان انتقال داده شود.
