معرفی کتاب؛ پنج دشمن کار تیمی

نویسنده: پاتریک لنچیونی
مترجم: مهندس فضل اله امینی

ساختن تیم های توانمند ضمن سادگی، از فرآیند پیچیده و دشواری برخوردار است اما شدنی است. قدرت مالی و برخورداری از استراتژی مناسب، مزیتی رقابتی بوده اما ماندگار نیستند. فقط کار تیمی است که به وجودآورنده مزیت رقابتی پایدار بوده و تضمینی بر استمرار فعالیت های سازمان است. اگر مهم ترین عامل ورودی سازمان یعنی نیروی انسانی با تمام توان در جهت یک هدف مشترک بسیج و به حرکت درآیند در همه زمینه های کسب وکار موفق خواهیم بود.
هر چند که درست کردن یک تیم متحد و یکدست مشکل است، اما پیچیده نیست و اصل مساله این است که سادگی آن حفظ شود. خواه در مقام مدیریت یک شرکت چند ملیتی باشیم، خواه مسوول یک قسمت کوچک در دل یک سازمان بزرگ و خواه عضو تیمی که قرار است بهتر شود. با توجه به مطالب گفته شده، در دنباله، رهنمودی روشن و فشرده و عملی برای استفاده از مدل آفت های پنج گانه در بهسازی کار تیمی ارایه می شود.

دو واقعیت اساسی در کار تیمی:
۱. کار تیمی اصیل و واقعی در بیشتر سازمان ها همچنان گریزپا و دست نیافتنی است.
۲. سازمان ها به این علت در کار تیمی شکست می خورند که ناآگاهانه در پنج دام طبیعی اما خطرناک می غلتند.

آفت های پنج گانه کار تیمی:
دام هایی که پنج آفت یا آسیب کار تیمی خوانده می شوند: این آفت ها به یکدیگر چسبیده اند و نمی توان آنها را از یکدیگر جدا کرد. هر یک از این آفت ها می توانند سبب ناکامی کار تیمی شوند. نگاهی به هر یک از این آفت ها و مدلی که از ترکیب آنها پدید می آید می تواند موضوع را روشن تر کند:
۱. آفت نخست، بی اعتمادی اعضای تیم به یکدیگر است. ریشه این آفت بی میلی اعضای تیم به آسیب پذیر شدن در میان جمع است. آن دسته از اعضای تیم که از صمیم قلب سفره دل خود را در حضور دیگران نمی گشایند و ضعف ها و خطاهای خود را پنهان می کنند، زمینه بروز اعتماد را نابود می کنند.
۲. قصور در ایجاد اعتماد زیان بار است زیرا زمینه ساز آفت دیگری است که آن را «ترس از برخورد» می نامیم. در تیم هایی که بی اعتمادی حاکم باشد، امکان برخورد صادقانه آرا و عقاید از بین می رود و جای آن را بحث های لفافه دار و اظهارنظرهای جانب دارانه می گیرد.
۳. نبود برخوردهای سالم زمینه ساز مشکل دیگری می شود که نبود تعهد نام دارد. اگر افراد نتوانند در جریان بحث های باز و پرشور، نظرهای خود را بگویند، هیچگاه و یا دست کم به ندرت خود را به تصمیم هایی که گرفته می شود پایبند می دانند؛ هر چند در نشست ها و در حضور دیگران تظاهر به پذیرش آن تصمیم ها کنند.
۴. به سبب نبود تعهد و مشارکت واقعی، اعضای تیم استعداد، پرهیز از مسئولیت پذیری و جوابگو شدن را در خود تقویت می کنند که همان آفت چهارم است. در نبود تعهد به برنامه های مشخص، حتی متمرکزترین و با انگیزه ترین افراد غالبا از همکارانی که کردار و رفتار آنها برای هدف تیم زیان بار است مسوولیت نمی خواهند.
۵. کوتاهی در مسئولیت خواستن از یکدیگر، زمینه ساز آفت پنجم می شود.
بی توجهی به هدف و نتیجه کار هنگامی پدید می آید که اعضای تیم نیازهای فردی (مثل مقام و منیت، پیشرفت شغلی، یا نیاز به تایید و ستایش) یا حتی نیازهای قسمت هایشان را بر هدف ها و نصاب های تیمی، برتر بدانند. بنابراین درست مثل وقتی که حلقه ای از یک رشته زنجیر بریده می شود، اگر بگذاریم حتی یک نقص در کار تیمی پیدا شود، تمام کار تیمی آسیب می بیند.
برای شناخت این مدل راه دیگری هم وجود دارد و آن رویکرد مخالف (رویکرد ایجابی) است.
ببینیم اعضای تیمهای یکدست چه می کنند:
١. به یکدیگر اعتماد می کنند.
٢. درگیر بحثهای آزاد و برخورد آرا و عقاید می شوند.
٣. به تصمیم ها و برنامه ها متعهد می شوند.
۴. برای ثمر بخش کردن و اجرای آن تصمیم ها و برنامه ها از یکدیگر مسوولیت می خواهند.
۵. همه فکر و ذکر آنها رسیدن به هدف های جمعی است.
این مدل ظاهرا ساده است اما در عمل بی نهایت دشوار است. زیرا آن قدر به نظم و پشتکار نیاز دارد که کم تر تیمی ظرفیت تحمل آن را دارد.

اعضای تیمهای بی اعتماد:
• ضعف ها و لغزش های خود را از یکدیگر پنهان می کنند.
• از کمک خواستن یا دادن بازخوردهای سودمند اکراه دارند.
• از یاری دادن به حوزه های بیرون از مسوولیت خود اکراه دارند.
• بدون تلاش برای شناخت درست مقصود و استعداد دیگران عجولانه قضاوت می کنند.
• از شناخت مهارت ها و تجربه های یکدیگر و بهره برداری از آنها غفلت
می کنند.
• برای هدایت رفتارهای خود وقت و انرژی تلف می کنند.
• کینه و حسد می ورزند.
• از شکست می ترسند و برای پرهیز از گردهمایی بهانه می تراشند.

اعضای تیم های اهل اعتماد:
• ضعف ها و لغزش ها را می پذیرند.
• یاری می جویند.
• درباره حوزه مسئولیت خود از این و آن می پرسند و بازخورد می طلبند.
• پیش از رسیدن به قضاوت نهایی برای خود و دیگران حق تردید قائل می شوند.
• در دادن بازخورد و یاری رساندن به دیگران خطرپذیر هستند.
• مهارت ها و تجربه های یکدیگر را ارج می گذارند و از آنها بهره می برند.
• به جای سیاست بازی، وقت و انرژی خود را صرف کارهای مهم می کنند.
• بدون دودلی و اکراه پوزش می خواهند و پوزش می پذیرند.
• به نشست ها و دیگر فرصت ها برای «گروهی کارکردن» دل می بندند.
اعضای تیم های «بیمناک از خود- ترس از برخورد»:
• نشست های کسل کننده دارند.
• حال و هوایی درست می کنند که به درد سیاست بازی و حمله های شخصی می خورد.
• از طرح مباحث مناقشه انگیز که شرط موفقیت تیم است طفره می روند.
• از کشف همه نظرها و دیدگاه های اعضای تیم قاصرند.
• با ادا درآوردن و سعی در جلوگیری از برخوردهای احتمالی بین افراد، وقت و انرژی خود را هدر می دهند.

اعضای تیم های مشتاقِ بگومگو – بدون ترس از برخورد:
• نشست های زنده و پرنشاط دارند.
• آرا و افکار همه اعضای تیم را کشف می کنند.
• مشکلات واقعی را به فوریت حل می کنند.
• سیاست بازی را به کمترین حد می رسانند.
• از طرح مسائل پیچیده و دشوار طفره نمی روند و درباره آنها به بحث می پردازند.

اعضای تیم های گریزان از تعهد:
• در تشخیص جهت حرکت و تعیین اولویت ها باعث ابهام و سردرگمی می شوند.
• به سبب کندوکاو بیش از حد و تأخیرهای نالازم، فرصت ها را یکی پس از دیگری از دست می دهند.
• تخم ترس از شکست و بی اعتمادی به خویشتن را می کارند.
• بارها و بارها بحثها و تصمیم ها را تکرار می کنند.
• فکر و خیال و توهم را در بین اعضای تیم دامن می زنند.

اعضای تیم های متعهد:
• جهت حرکت و اولویت ها را روشن و شفاف می کنند.
• همه اعضا را در راستای هدفهای مشترک بسیج می کنند.
• مهارت پندآموزی از لغزش ها را تقویت می کنند.
• بدون دودلی به جلو حرکت می کنند.
• جهت خود را بدون دودلی یا احساس گناه تغییر می دهند.

اعضای تیم مسئولیت گریز:
• بین اعضای تیم به سبب داشتن معیارهای متفاوت در عملکرد رنجش ایجاد می کنند.
• مشوق میانمایگی هستند.
• مهارت ها و تعهدهای اساسی را زیرپا می گذارند.
• مسئولیت رهبر تیم را بیش از حد سنگین می کنند و او را به صورت یگانه کانون انضباط در می آورند.

تیم جوابگو و مسئولیت پذیر:
• کاری می کند که افراد ضعیف مجبور به اصلاح عملکرد خود شوند.
• با بازخواست از روش اعضا، به سرعت از مشکلات بالقوه آگاه می شود.
• احترام متقابل در بین اعضا ایجاد می کند زیرا همه آنها به طور یکسان باید پایبند به معیارهای متعالی باشند.
• از بوروکراسی بیجا (برای مدیریت عملکرد و کارهای اصلاحی) پرهیز می کند.

بی توجهی به نتیجه کار- دور شدن از هدف ها و نصاب ها:
حد اعلای ضعف و نقص هر تیم آن است که اعضا به چیزی غیر از هدف ها و نصاب های جمعی گروه دل ببندند. تیمی که می خواهد عملکرد خود را بسنجد باید پیگیرانه به هدف های معین و به دستاوردها و نتیجه های مشخص توجه کند. منظور از نتایج کار فقط معیارهای مالی، مثل سود، درآمد یا میزان عایدی سهامداران نیست. درست است که در نظام های اقتصاد سرمایه داری در نهایت با این معیارها میزان موفقیت را می سنجند، اما این آفت فقط دامن گیر معیارهای مالی نیست بلکه عملکرد مبتنی بر نتیجه کار را به طور کلی هدف قرار می دهد.
سازمان های موفق برای رسیدن به
نصاب های مشخص، مهلت تعیین می کنند و این نصاب ها علاوه بر این که سبب تحقق معیارهای مالی می شوند، بیشتر دستاوردهای کوتاه مدت و قابل کنترل را نیز به وجود می آورند. بنابراین گرچه ممکن است شرکت ها نتیجه نهایی کار خود را مساوی با سود فرض کنند، اما نصاب ها و هد ف های بین راهی مدیران ، برای نشان دادن دستاوردها و هدف های بین راهی نیز در نهایت به سود ختم می شوند.

نتیجه گیری:
واقعیت این است که کار تیمی یعنی رعایت چند اصل در زمانی طولانی. موفقیت این نیست که به یک نظر یه ظریف و پیچیده یا پیشرفته معتقد و در آن استاد شویم. موفقیت یعنی درهم آمیختن شعور با پشتکار و نظم فوق العاده.
تیم ها به دلیل ماهیت به شدت انسانی خود، در کار موفق می شوند. اعضای تیم های تخصصی با آگاهی بر نقایص انسانی خود، فرصت رشد گرایش های طبیعی زیر را فراهم می کنند:
• اعتماد آفرینی
• بگومگو و برخورد
• پایبند شدن و تعهد
• مسئولیت پذیری و جوابگویی
• توجه به ثمر و نتیجه کار