چگونه دعوای کارمندان تان را مدیریت کنید؟
در تحقیقی که توسط کارشناسان ادوارد ماهون و اسکات تایلور انجام شد، نشان داده شده است که اعضای تیم دانشوران (نیمی از آنها از شرکت‌های مشاور و نیمی از واحد تحقیق و توسعه یک شرکت صنعتی بودند) اگر دارای شایستگی‌های هوش هیجانی باشند، بیشتر تعهد دارند. اما هنگامی که میزان بالایی از چشم اندازهای مشترک، در بین اعضای تیم وجود داشته باشند، تعهد به نسبت بیشتری از قبل به‌وجود می آید. در ادامه با الی گشت همراه باشید.
مطالب مرتبط: چگونه گرفتار دعواهای کاری می شویم مدارا با آنها که ناسازگارند
در تحقیق دیگری از جوآن کوین نشان داده شده است: زمانی‌که پزشکان در روابط خود در بیمارستان میزان بالایی از اهداف مشترک را نشان می‌دهند به‌عنوان رهبری اثربخش مشاهده می شوند. با بررسی دو شبکه عصبی غالب (TPN) و(DMN) که در هنگام کار (اکثر ساعات کار) از آنها استفاده می‌کنیم، می‌توان علت این امر قابل درک باشد. متخصص علوم اعصاب، تونی جک و همکارانش نشان داده‌اند که شبکه کار مثبت (TPN)، ناحیه‌ای از مغز است که توانایی تمرکز، حل مساله، تجزیه و تحلیل اعداد و مفاهیم انتزاعی را دارد؛ درحالی‌که شبکه پیش فرض (DMN) زمانی که ما روی مفاهیم انتزاعی متمرکز نیستیم، فعال می‌شود و توانایی ارائه ایده‌های جدید، درک نگرانی‌های اخلاقی و ارتباط با افراد را دارد. و این دو شبکه یکدیگر را سرکوب می سازند. بسیاری از مطالعات نشان داده‌اند که تفکر درباره رویاها و چشم‌انداز‌های فرد در آینده و بحث راجع به آنها با دیگران، حالت پیش فرض شبکه عصبی(DMN) را فعال می‌کند. اگر در این حالت از شبکه کار مثبت استفاده می‌شد، ما به تجزیه و تحلیل موقعیت پرداخته که منجر به یک واکنش دفاعی و پاسخی بسته می‌شد. هنگامی که در تیم شورش، تنوع آرا یا اختلاف نظر وجود داشته باشد ما تمایل به رد کردن آنچه رخ داده، داریم تا حل آن. معنی عملی آنچه گفته شد این است که شما نمی‌توانید آشوبی را که تیم با آن مواجه شده است، با دلایل منطقی آرام کنید؛ بلکه با این کار وضعیت را بدتر می‌کنید. در عوض باید بین عقل و احساس در حرکت باشید و دیگران را نیز مجبور سازد همین کار را انجام دهند. خصوصا در لحظه‌ای که بسیار خشمگین هستید باید:
- از گروه بخواهید که مکث کنند.(بحث را متوقف سازند.)
- سوال را مطرح کنید؛ هرکدام از استدلال های ارائه شده، چگونه به تیم یاری رسانده تا به هدف برسد.
- نظرات گروه را با جملاتی شبیه به ((شما به نکته مهمی اشاره کردید، اجازه دهید بررسی کنیم که تمام جوانب در نظرگرفته شده است تا بهترین تصمیم را بگیریم)) تصدیق کنید
- مکث کرده و چند نفس عمیق بکشید تا خشم، ترس یا سر درگمی شما فروکش کند.
- سعی کنید بحث را به سمتی فراتر از سوالات فوری رهنمون سازید. به عنوان مثال «قبل از بحث راجع به تاکتیک‌ها و جزئیات، از شما می‌خواهم برای چند دقیقه حافظه خود را درباره اهداف، چشم‌اندازها و فلسفه وجودی بازیابی کنید.»
نویسنده بیان می‌کند: هنگامی که به‌عنوان مدیرعامل یک شرکت مشاور با داشتن ۱۰۰ کارمند تمام وقت، مشغول به‌کار بوده است، شکایت و مخالفتی از تعدادی از مشاوران به گوشش می رسد، او ۵ نفر از مشاوران ارشد تیم را به دفتر خود آورده و از هر یک از آنها می‌پرسد: چه شده است و هر کدام از آنها و کارکنان دیگر چه احساسی راجع به آن دارند. بعد از شنیدن سخنان آنها، نویسنده به هر یک از آنان راجع به نگرانی‌هایی که درباره آینده سازمان و چگونگی متمایز شدن محصولات و خدمات، توضیحاتی ارائه داد و سپس از آنها پرسید: فکر می‌کنید مشتریان ما در طول ۵ تا ۱۰ سال آینده به چه چیزهایی نیاز دارند؟ و با چه مسائل عمیق تری روبه‌رو می شوند؟ در پایان بحث، به هر یک از آنها این اطمینان داده می‌شد که برای حل مشکل مطرح شده سخت تلاش شده و از آنها به دلیل ارائه ایده های خلاق راجع به آینده تشکر به عمل آورده می‌شد. وی جلسات هیات مدیره بعدی را با دو مورد از موارد بحث آغاز کرد؛ اول اینکه خلاصه ای از آنچه باعث نگرانی دیگران شده بود و به گوش او رسیده بود و بحث آزاد درباره چگونگی سخنرانی راجع به موضوع. مورد دوم: جلسات توفان مغزی راجع به اینکه مشتریان در طول ۵ تا ۱۰ سال آینده به چه چیزهایی نیاز دارند. این دستاورد سبب می‌شود تا افراد به جای تمرکز بر تاکتیک ها و روش های رسیدن به اهداف مشترک، بر خود اهداف تمرکز داشته باشند. توصیه می شود دفعه بعد که با آشوب در جلسه تان مواجه شدید از آن استفاده کنید این امکان هست از این امر که بیان اهداف مشترک چگونه توانسته هیجان را بپراکند و تیم را به حالت سازنده و دارای مسیر مشترک قبل بازگرداند، متعجب شوید.
