کارمندان مقاوم و سخت را چگونه هدایت کنیم؟
مقاومت در مقابل راهنمایی و هدایت افراد، اشکال متفاوتی دارد.
کارمندانی که اهل مقاومت هستند، امکان دارد روحیه‌ای انفعالی داشته باشند، در جلسات با تاخیر حضور پیدا کرده یا طوری رفتار کنند که گویی پذیرنده راهنمایی شما هستند؛ اما در واقعیت هرگز رفتارشان را عوض نمی‌کنند. یا امکان دارد شخص حتی به‌طور مستقیم به شما بگوید که به کمک‌تان احتیاجی نیست. با الی گشت همراه باشید.
مطالب مرتبط: ۶ راهکار برای هدایت موفقیت آمیز سازمان‌ها هدایت تغییر، نیازمند جمع بندی مهارت ها و قابلیت ها
در این مطلب به توضیح این مهم می‌پردازیم که چگونه می‌توان به لایه‌های زیرین آنچه روی می‌دهد پی برد تا به این ترتیب بتوانید حتی افرادی را که کمک نخواسته هدایت کنید.
مجبور نکنید
اگر افراد مجبور شوند هدایت و راهنمایی شوند، این کار به موفقیت نمی‌انجامد.» در این صورت، احتمالا به جای بهبود کارآیی شخص، رابطه را نابود می‌کنید. پس اگر کارمند به مقاومت خود ادامه داد، از روش اجبار استفاده نکنید. در این حالت، راهنمایی او را متوقف کنید و این کار را پس از گذشت مدت زمانی آغاز کنید. اما اگر مساله راهنمایی او حساس و مهم است یا مساله زمان مطرح است، شاید بهتر باشد، یک مشاور یا یکی از افراد واحد منابع انسانی را به یاری بطلبید.
دلیل مقاومت را بیابید
به سادگی می‌توان فرض کرد که یک شخص، مقاومت‌کننده یا غیرمنطقی یا سرسخت است؛ اما دربیشتر اوقات یک توضیح منطقی و بسیار معقول درباره رفتار انسان‌ها هست.
شاید این شخص به شما اطمینان کافی ندشته یا احساس می‌کند قدر و منزلت او را نمی‌دانید. اغلب، هدایت کردن و راهنمایی دیگران تضمین کننده این پیغام است که «تو» به اندازه کافی خوب نیستی. شاید هم به این علت باشد که آن کارمند تجربه خوبی از راهنمایی شدن در گذشته نداشته است. شاید او با خود فکر می‌کند: «چرا خود را مورد آزار قرار دادم؟ دفعه قبل که این کار را انجام دادم هنوز ترفیع نگرفته‌ام یا این موضوع تاکنون هیچ گاه باعث توقف من نشده است. من در هر صورت ترفیع می‌گیرم.» شاید در برخی موارد مقاومت از اینجا سرچشمه می‌گیرد که آن فرد هنوز در فرآیند کار بازی داده نشده است. باید کشف کنید که نقاط کور یا فرصت‌های رشد در کجا قرار دارند.
کنجکاو باشید
تفکر درخصوص دلایل کفایت نمیکند. باید از خود آن کارمند هم بپرسید که دلیل مقاومتش چیست. باتیستا می‌گوید: «از سوال پرسیدن شروع کنید.» اما سوالاتی که پاسخ آن بلی/خیر باشد نپرسید. آنها خود به خود سر صحبت را باز نمی‌کنند. می‌توانید سوالات خود را با عباراتی مثل «چگونه» یا «چه چیز» آغاز کنید. به‌عنوان مثال، می‌توانید بپرسید «چگونه می‌توانیم این مساله را با هم حل کنیم؟» یا «فکر می‌کنید چه موضوعی باعث کنار کشیدن شما از این مساله شده است؟»
می‌توانید رفتارهای مقاومتی را که در او می‌بینید، به او بگویید. اما مراقب باشید که از صحبت با حالت نقد گونه که به یک بحث بی‌پروا و پرخاش‌جویانه با طرف مقابل منجر شود، پرهیز کنید.
موثر بودن هدایت افراد چه وقت و چه زمان
اول به این موضوع فکر کنید که آیا هدایت یا راهنمایی آن فرد روش درستی است یا نه. هدایت مناسب، یک فرآیند سیال است که تضمین کنندهپرسش، به چالش گرفتن فرضیه‌ها، بازتاب آنچه شنیده شد و گاهی اوقات ارائه یک نظر یا بازخورد مستقیم است.» آیا برای آن کارمند یا آن موقعیت، چنین چیزی مطلوبیت دارد. گاهی اوقات واقعا لازم است افراد کاری را به روش خاصی انجام دهند» و در چنین موقعیتی، بهتر است دستورات لازم را بدهید. یا ممکن است ترجیح دهید زمان و انرژی زیادی را به فردی که از مدت‌ها پیش ناکارآمد است اختصاص ندهید.
شفاف بودن نسبت به تمایلاتتان
اگر دلیل اینکه چرا می‌خواهید طرف مقابل را هدایت کنید شرح نداده اید، باید این کار را انجام دهید.
این روش به‌خصوص برای افرادی که برای بار اول آنها را مورد راهنمایی قرار می‌دهید بسیار اهمیت دارد.
ابراز قدردانی خود و ایجاد اعتماد
اینکه کسی بپذیرد که او را راهنمایی کنند، به معنی این است که خود را آسیب‌پذیر نشان داده است. به همین خاطر باید به کارمند نشان دهید که قابل اطمینان هستید.
ابتدا باید مشارکت آن شخص را به رسمیت بشناسید. راهنمایی شدن می‌تواند احساسی مثل تنبیه شدن داشته باشد؛ به‌خصوص برای کارمندان قوی که تفکر راه حل یافتن دارند. باید به آنها بگویید که برای کارشان ارزش قائل بوده و دلیل آن را نیز بازگو کنید. بر محرمانه ماندن موضوع تاکید کرده و سر حرف‌تان بمانید. اطمینان داده که در کل فرآیند هدایت آن شخص، متعهد می‌مانید. روش دیگر برای ایجاد اطمینان این است که به کارمند نشان دهید اشتباهات منطقی را قبول می‌کنید.
