زمان شکست، تیم مان را دریابیم

امتیاز دهید

مدیریت بحران در زمان شکست

شما به عنوان یک مدیر چگونه می ‌توانید به کارمندان خود کمک کنید تا  در زمان شکست خود را پیدا کنند؟ چگونه می ‌توانید آنها را یاری کرده تا به تجربه‌ های خود به چشم یک فرصت نگاه کرده که از دل آن رشد و توسعه شکل می گیرد نه ناامیدی و یأس. با الی گشت همراه باشید:

مطالب مرتبط:
با ناامیدی بجنگید
شرکت خود را با این ۱۰ روش از بحران خارج کنید
Failure management

افراد خبره چه می‌گویند؟

اغلب هدایت یک تیم شکست ‌خورده از هدایت یک شخص شکست ‌خورده مشکل ‌تر به نظر می آید. سوزان دیوید که در زمینه مشاوره مدیریت فعالیت دارد و همچنین نویسنده یکی از مقالات HBR با نام «ظرافت احساسی» می‌ گوید: «افراد با انتظارات، دیدگاه ‌ها، سطوح مختلف منافع و پیش ‌زمینه‌ های بسیار متفاوتی وارد پروژه‌ ها می‌شوند.  برخی امکان دارد بسیار انعطاف ‌پذیر باشند و برخی نیز بسیار شکننده و آسیب ‌پذیر.» بن داتنر به‌عنوان یک روانشناس سازمانی و نویسنده مجموعه «بازی سرزنش» می‌گوید «همه مسائلی که افراد با آنها دست و پنجه نرم می‌کنند (مثل تخصیص منابع یا منطق تصمیماتی که گرفته می شوند) همه در یک تیم ترکیب شده و پیچیدگی آشکاری را در فرآیند ایجاد می‌کنند.» هیچ تفاوتی ندارد که تقصیر متوجه یک شخص در تیم شما باشد یا همگی بخشی از مسوولیت را به دوش بکشند، در هر صورت وظیفه شما به‌عنوان مدیر این است که کل تیم را یاری کرده تا پیش بروند. در اینجا به شرح چگونگی آن می ‌پردازیم.

به آنها فضا بدهید

دیوید معتقد است: «قبل از آنکه تیم آماده باشد، نباید مثل یک «گلوله مثبت ‌اندیشی» باشید. اینکه به همه اجازه داده برای مدتی در «ناامیدی و احساسات منفی» غوطه‌ ور باشند بد نیست. او مثالی از یکی از مشتریان خود را نقل می‌کند که تیمش یک مشتری مهم را که ماه ‌ها روی آن کار انجام شده بود، از دست دادند. این مساله روز جمعه روی داد و صبح دوشنبه وقتی همه به سرکار برگشتند او وارد شد و گفت: «بیایید کارمان را انجام بدهیم.» هرچند او سعی کرده بود انگیزه بوجود آورد و در نظر تیم ویران ‌شده خود نشان دهد که نگاهی روبه جلو دارد اما در واقعیت، او در نظر اعضای تیم خود «کم ‌توجه و نامتعهد» جلوه کرد. در واقع احساسات منفی یا خنثی از لحاظ استدلال استقرایی می‌تواند مثبت باشد چراکه اعضای تیم را یاری کرده تا دلایل شکست را به‌طور موثرتری پردازش و تحلیل کنند. وقتی ناامیدی را با عباراتی همچون «ما حس غمگینی داریم» یا «این مساله برای ما واقعا سخت است» مورد تایید قرار می‌دهید، فقط احساسات افراد را جریحه ‌دار نمی‌کنید، بلکه کاری کرده تا آنها بتوانند منتقد موقعیت ارزیابی خود باشند.»

صحبت صریح درباره آنچه نادرست انجام شد

آنچه روی داده را در زرورق نپیچید و یک «سخنرانی پرشور» به‌راه نیندازید که در سایه آن همه بتوانند از زیر بار مسوولیت شانه خالی کنند. از به‌کار بردن عباراتی مثل «بیایید نیمه پر لیوان را ببینیم» یا «خوش ‌شانس بودیم که به این شکل روی داد» یا «اکنون در مسیر بهینه ‌سازی قرار گرفته‌ایم» یا «اشتباهی بود که رخ داد» خودداری کنید. در عوض کاملا صریح و شفاف بوده و بگویید: «ما ضرب‌ الاجل را از دست دادیم چراکه مدت زمانی که هر کار طول می‌کشید را محاسبه نکردیم.» واتنر می‌گوید: «وقتی که روی واقعیت ‌ها متمرکز باشید، می‌توانید آن را طوری بیان کنید که باعث از بین رفتن انگیزه نشود.»

احساسات خودتان را کنترل کنید

تحقیقات نشان داده که احساسات یک مدیر بسیار مسری ‌تر از اعضای تیم است، به همین خاطر دیوید می‌گوید «در عین حال که نباید احساسات خود را سرکوب کرده، نباید در یک حالت دمدمی مزاج و در فضای منفی نیز گرفتار شوید.» هر آنچه لازم است برای رهایی از ناامیدی انجام دهید تا بتوانید به سیستم خود کمک کنید تا آنها نیز از ناامیدی رها شوند. سعی نکنید کسی را گول بزنید، باید کنترل کامل بر احساسات خود داشته باشید، چون اعضای تیم شما را می بینند.

عوض کردن حس و حال تیم

از یک نظر، این مساله نیز اهمیت دارد که از مرحله تجربه و تحلیل شکست به مرحله صحبت درباره اقدام بعدی حرکت کنیم. دیوید می‌گوید: «اظهار تاسف دوسویه و بررسی آنچه به‌طور نادرست انجام شد فقط تا حد معین مطلوبیت دارد.» بعد از یک یا دو روز (یا اگر شکست بزرگی بوده است، شاید مدت بیشتری طول بکشد) سعی کنید تیم خود را به‌سوی تفکر استراتژیک با ذهن باز هدایت کرده و درباره این موضوع بحث کنید که در آینده چگونه می ‌توانید از چنین اشتباهاتی اجتناب کنید. یک جلسه تشکیل داده و به اطمینان برسید که لحن صدای شما مثبت و پرانرژی باشد. داتنر می‌گوید می‌توانید برای تغییر حس و حال اعضای تیم از شوخی و مزاح هم استفاده کنید.

داستان بگویید

می‌توانید با صحبت درباره یکی از اشتباهاتی که در گذشته مرتکب شده‌اید به دیگران کمک کنید تا تجربه شما را به چشم یک درس برای خود ببینند. دیوید می‌گوید: «وقتی یک مدیر واقعا درباره تجربه خود از شکستی صحبت می‌کند که در نهایت باعث موفقیت شغلی او شده است، این تجربه می‌تواند بسیار تاثیرگذار باشد.» اگر داستانی ندارید یا راحت نیستید که آن را بازگو کنید، می‌توانید از اعضای گروه بخواهید یک یا دو داستان از تجربه خود بگویند می‌توانید از چنین عباراتی استفاده کنید: «همه ما در پروژه‌هایی بوده‌ایم که به شکست منتهی شده باشد، اما درنهایت سازنده بودن آن ثابت شد. کسی می‌خواهد از تجربه خودش بگوید.»

نظر خودتان را ارسال کنید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد