آیا طراحی ساختار سازمانی شما درست است؟

طراحی ساختار سازمانی

تحول مؤثر یک کسب و کار نیاز به چیزی بیشتر از جابجایی چند جعبه دارد! کن بروفی (Ken Brophy) به مطالعه دو سازمان مشابه می پردازد که با تغییر طراحی ساختار سازمانی به نتایج بسیار متفاوتی رسیده اند. در دنیایی که همواره در حال عوض شدن است، سازمان های متعددی می خواهند طراحی ساختار سازمانی خود را تغییر دهند، اما اغلب به دلیل عدم توانایی و دانش موفق نمی شوند. استراتژی باید در آینده متمرکز باشد، اما اغلب اوقات، مدل های عملیاتی به طریقی که در گذشته بوده است، برنامه ریزی می شود. با الی گشت باشید تا در مورد طراحی ساختار سازمانی اطلاعات بیشتری کسب کنید.

مقدمه ای بر ساختار سازمانی

مطالب مرتبط:
فرآیند تصمیم گیری مشتریان چگونه است؟
مرسوم‌ترین استراتژی‌های قیمت‌گذاری

بسیاری از شرکت ها می خواهند که ساختار سازمانی خود را به سرعت تغییر دهند، اما به دام این می افتند که در آخر می توانند تنها نمودار سازمانی خود را عوض کنند. این به تنهایی کافی نیست. سازمان های بی شماری تنها نقش ها و فعالیت های کمی را تغییر داده اند. اما زمانی که به نتیجه‌ی دلخواهشان نرسیدند، نا امید گشتند. حتی زمانی که یک چارت سازمانی موفق وجود دارد (با لایه های کاربردی و درست مدیریتی، وجود افراد با استعدادهای درست در جایگاه درست و تصمیم های به جا)، می توان گفت که آن تنها یکی از جنبه های طراحی ساختار سازمانی است.

سازمان ها پیچیده هستند؛ تغییر در یک قسمت می تواند به صورت غیر مستقیم و یا مستقیم به تمام مجموعه اثر بگذارد. به علاوه سازمان ها به خاطر فاکتورهای خارجی مثل نیروهای بازار، رفتار رقیب و الزامات قانونی نیاز به تغییر مداوم و سازگاری دارند. اگر تمام تمرکز روی ساختار باشد، رابطه های بین عواملی نظیر فرهنگ، فرآیند، معیارها و پاداش ها، نادیده گرفته می شود. همچنین واقعیت این که در واقع کار چگونه انجام می شود، چه کسی تصمیمات را می گیرد و منابع چگونه اختصاص داده می شوند نیز نادیده گرفته می شود. با این حال، تمرکز باید بر روی “سرعت هماهنگی” تنظیم شود. بله، این قضیه ممکن است طول بکشد اما تحول واقعی و ایجاد ارزش پایدار برای سازمان را تضمین می کند. همچنین سازمان‌ها را قادر میسازد تا کسب و کاری ایجاد کنند که بتواند سریعا تکامل یابد و در بازار پیشرو باشد.

با این حال بهتر است نگاهی بیندازیم به سازمانی هایی که با طراحی ساختار سازمانی خود به نتایج متفاوتی رسیدند. هر دو این سازمان ها در صنعت خودشان یکی از بهترین ها بوده اند و اکثرا باعث سوددهی برای مالکان خود می شده اند.

همه چیز با مدیران شروع می شود

برای یک طراحی ساختار سازمانی موفق، مدیران باید بدانند که می خواهند چه چیزی به دست بیاورند و با چه چیزی باید دست و پنجه نرم کنند. سازمان A، رهبر جدیدی به کار گرفته بود که او زمانی را برای آگاهی از اینکه چه چیزی درست انجام می شده و چه چیزی نه اختصاص داد. در اوایل او، آنچه را که در صنعت اتفاق افتاد، بیان کرد و هر شغلی که در سازمان می بایست (حتی شغل خودش) تغییر کند را مشخص کرد. آنها با تیم اجرایی کار می کردند تا طراحی اصلی را تغییر دهند و اطمینان حاصل کرد که همه آنها شرکت کرده و برای ورود، مشاوره و بازخورد در دسترس باشند. او به وضوح آنچه را که تیم طراحی مجاز به انجام آن بود، بیان کرد و فشار زمانی که با آنها مواجه بود را روشن کرد.

سازمان B را مدیری رهبری می کرد که متقاعد شده بود که باید یک تیم طراحی از تمام سازمان را دور هم جمع کرده تا بتوانند تلاشی برای موفقیت بکنند. تغییری به این بزرگی، چیزی نبود که تنها با یک تیم اجرایی قابل انجام باشد. علی رغم فشارهای بازار، او تلاش کرد که هدف را شخصی سازی کند تا هر کسی بتواند زمینه کار، تاثیر بالقوه روی کسب و کار و مشاغل مردم را درک کند. هنگامی که تیم طراحی شکل گرفت، هماهنگی واضحی از تیم اجرایی وجود نداشت که منجر به ایجاد مشکلاتی در مدیریت به سوی یک هدف مشترک و سردرگمی در مورد تصمیم گیری های تجاری که تیم طراحی باید انجام دهد، گشت.

مدیر عامل سازمان A،  در مورد تغییر تمام وظیفه ها صحبت کرد زیرا شرکت نیاز به سرعت دارد تا به چالش های بازار برسد و یا برای زنده ماندن مبارزه کند. با شروع از این درک روشن، تیم طراحی ساختار سازمانی می تواند روی طراحی جدید فعالیت ها توسط فرایندها، سیستم ها و افراد، که همه این موارد نیزاز به یک تفکر متفاوت دارند، کار کند.

مدیر عامل سازمان B، با مسائلی مواجه شد، اما تلاش کرد تا ذینفعان کلیدی شرکت، از جمله کارکنان را با اینکه چه تغییری در توانایی نیاز است، مرتبط کند. او همچنین زمان کافی برای بازنگری فرآیندها، شناسایی انواع جدیدی از قابلیت های مورد نیاز نگذاشت و آنقدر شجاع نبود تا تغییری اساسی در میان مدیران ارشدش بدهد.

سرعت بخشیدن به صورت درست

یک تیم اجرایی اغلب با یک طراحی مجدد سازمانی در سطوح بالا، ماه ها کار بر روی استراتژی آینده را انجام می دهد. با این حال، اغلب انتظار می رود که استراتژی جدید و سازمان را در ابتدا و سپس لایه های پایین تر کسب و کار را طراحی کنند.

هر دو شرکت A و B وقت خود را برای ایجاد استراتژی های جدید با زمان کافی (چندین روز و نه چند هفته) تقسیم کردند به طوری که ساختار تیم اجرایی طراحی و تایید شد و افراد در پوزیشن های مختلف قرار گرفتند. اما بعد از آن مسیر دو سازمان متفاوت شد.

سازمان A به تیم خود زمان کافی داد که طراحی هر دو لایه های بزرگ و کوچک (چندین هفته و نه چند ماه) را طراحی کند و همه در مورد تعاملات تجاری (در صورتی که لایه اصلی درست کار نکند) که با آن برخورد خواهند کرد، روشن شوند. این رویکرد اطمینان حاصل کرد که تیم طراحی زمان کافی برای کارشان داشته باشند و بتوانند انتظارات مدیران ارشد را برآورده کنند.

سازمان B زمانی (که به طور مداوم رو به کاهش بود) به لایه‌های مربوط به تلاش های طراحی اختصاص داد. آنچه که به عنوان یک فرایند بسیار قوی آغاز شد، به زودی زمین خورد؛ طرح های مبتنی بر مردم و آینده نگری، به صرف هزینه های پیش بینی نشده‌ای براساس فرض‌ها و تحلیل‌های نامشخص انجامید.

در حالی که آن ها طراحی ساختار سازمانی خود را با موقعیت های یکسان شروع کردند، مدیریت متفاوت آن ها به نتیجه های بازارگرایی متفاوتی انجامید. سازمان A کشفی فوری در بازار یافت، در حالی که سازمان B تلاش کرد تا به نیازهای مشتریان برسد و کار خود را راحت تر انجام دهد. در نتیجه، مجبور شد دست به طراحی، تغییر و اختلال بیشتری بزند.

سازمان A هیچ زمان بیشتری نسبت به سازمان B قرار برای تغییر کسب و کار نداشت، اما آن را ایجاد کرد. آنها به تیم طراحی مسئولیت، رهبری و دسترسی به افراد درست را دادند و از وقت خود به خوبی استفاده کردند تا اطمینان حاصل شود که طراحی قوی خواهد بود. در نتیجه، سازمان A در حال حاضر یک پلت فرم قوی دارد که راهبرد آینده آن را راه اندازی می کند، زیرا این سازمان بر روی کار درستی که از «سرعت هماهنگی» اطمینان حاص می کند، تمرکز کرد. و در نهایت، این پروسه، طراحی ساختار سازمانی درست خواهد بود.

منبع: management.co.nz