برای آگاهی از نکاتی کاربردی در ایجاد حداکثری مشارکت با الی گشت همراه باشید.
مطالب مرتبط: نحوه مشارکت کارمندان در عملکرد سازمان ارتباطی تنگاتنگ میان مشارکت و تصمیم گیری
- شیوه های کاری با عملکرد بالا تاثیرات مثبتی بر عملکرد می گذارد، و حتی زمانی که سیاست ها، شیوه‌های کاری و فن آوری دیگری که در سازمان به کار گرفته می شوند، چندان پیشرفته نباشند.
- به ظاهر اجرای شیوه های کاری مشارکتی در کوتاه مدت، هزینه ای در بر دارند، افزایش استفاده از آنها با دقت موقتی در گردش نقدینگی و بازگشت ناخالص منفی به دارایی در ارتباط است.
- کیزی ایچنیوفسکی فارغ التحصیل از دانشکده تجارت دانشگاه کلمبیا و کاترین شاو از دانشگاه کارنگی ملون (۱۹۹۵) به پژوهش دقیق در مورد چهل و دو خط تولید فولاد در بیست و شش کارخانه و بیست و یک شرکت پرداخته اند (یعنی ۸۰ درصد خطوطی که هنوز در ایالات متحده وجود دارند) که به این نتیجه رسیدند.
- شیوه های کاری انفرادی و غیرمرتبط مشارکتی، تاثیری اندک یا ناچیز بر نتیجه های نهایی دارد – آنچه تفاوت ایجاد می کند، حضور نظام های تعاونی روابط مدیریت و کارگران و شیوه مشارکتی است؛ کارخانه هایی که چنین نظام هایی دارند به مراتب از دیگران سودمندترند.
- واحدهایی که در مجموعه شاخص های مشارکت، بیشترین موفقیت را دارند (یعنی از شیوه های مشارکتی گوناگون بهره می گیرند)، ۵/۷ درصد مولدتر از واحدهایی هستند که از شیوه های مسئولیت دادن به کارکنان کمتر استفاده کرده اند یا به هیچ وجه استفاده نکرده اند.
- شیوه های مشارکتی ۱۳ درصد بیش از شیوه های سنتی بازده فولاد با کیفیتی خوب است.
برنارد بس عقیده دارد که رهبران تحول آفرین موجب ایجاد تغییر در پیروان خود و متعاقب آن موجب تغییر در فرهنگ سازمانی خواهند شد. البته در این مورد تاکید اصلی بَس بر روی فرآیند انگیزش پیروان و مواردی است که موجبات تغییر در پیروان را فراهم می کنند. ولی تیکی و دونا مشخصاً بر تغییر سازمان از سوی رهبران تحول آفرین تأکید دارند و تغییر پیروان را از الزامات مرتبط با فرآیند تغییر سازمان به حساب می آورند. این سخنان در حالی مطرح می شوند که برنز در سال ۱۹۷۸ اظهار داشت که رهبری تحول آفرین در ارتباط با تغییر اجتماعی و سازمانی است و به همان نسبت موجب تغییر در تفکر و وضعیت انگیزشی پیروان خواهد شد، به این ترتیب ایجاد تغییر از جنبه های مهم سبک رهبری تحول آفرین می باشد.
برای اولین بار برنز در سال ۱۹۷۸ میان دو سبک رهبری تبادلی و تحول آفرین تمایز قائل شد. وی رهبران تبادلی را به عنوان افرادی معرفی کرد که با استفاده از پاداش دادن به پیروان ، به نوعی مبادله با پیروان پرداخته و موجب عملکرد بهتر آنان خواهند شد. این دو سبک رهبری تبادلی و تحول آفرین را در مقابل هم قرار داد و بیان دانست که رهبران تحول آفرین نیازهای اساسی پیروان (همانند نیاز به خود شکوفایی از دید مازلو) را مخاطب قرار داده و آنان را به سطح بالاتری از انگیزش سوق می دهند (پیرس و همکاران، ۲۰۰۳، ص۲۸۰) برنز مشخص کرد که رهبران تحول آفرین صاحب بیش هستند و دیگران را برای انجام دادن کارهای استثنایی به چالش و تلاش وا می دادند. وی در ادامه بحث خود بیان نمود که : «تنها رهبران تحول آفرین هستند که به ترسیم مسیرهای ضروری برای سازمان های جدید قادر هستند؛ زیرا آن ها منشأ تغییراتند، بر تغییرات حاکم بر سازمان اشراف کامل دارند و بر موج تغییرات سوارند» موغلی، ۱۳۸۲، ص۸۰) از نظر برنز رهبری تحول آفرین از سوی هر کس با هر موقعیت در سازمان قابل پیاده شدن است.
مطالعات تیکی و دونا نشان داد که موفقیت چنین رهبرانی در گروه سه اقدام زیر است:
- تشخیص نیاز به تجدید حیات سازمان
- خلق چشم اندازی جدید از آینده سازمان
- نهادینه کردن تغییر در میان کارکنان سازمان
همانگونه که ملاحظه نمودید، فرآیند تغییر نیازمند ایجاد رویکردی نوین و نهادینه کردن آن
می باشد که در این میان رهبران تحول آفرین فرآیند تغییر افراد و سازمان را تسهیل می کنند.
